Um volume recorde de grandes companhias começa a fazer investimento de risco para absorver competências dos empreendedores e acelerar a disrupção de seus modelos de negócio
Gustavo Maia fundou a Colab em 2013 como uma govtech, como são conhecidas as startups que tentam resolver problemas da administração pública. A empresa oferece hoje um superaplicativo usado por mais de 500 mil habitantes de cem cidades brasileiras. O morador de Maceió precisa de uma segunda via para pagar o IPTU? Basta abrir o Colab no celular. O niteroiense quer agendar a segunda dose da vacina contra a covid-19? Idem.
Esta matéria é parte da edição de setembro de Época NEGÓCIOS. Assine a revista e tenha acesso à versão digital.
Como qualquer outra organização, o governo passa por uma transformação digital profunda. Em 2016, a Colab recebeu um aporte de US$ 1,25 milhão de dois fundos americanos que olham para o poder público como meio de causar impacto social. Um deles foi o Luminate, do criador do Ebay e filantropo Pierre Omidyar, e o MDIF, de Nova York. Numa nova rodada realizada no ano passado, a Colab ganhou um novo sócio, de perfil muito diferente: a EDP Ventures.
A distribuidora de energia tem desde setembro de 2018 um fundo de capital de risco corporativo – ou apenas CVC, da sigla em inglês corporate venture capital. Dos R$ 30 milhões separados para a iniciativa, R$ 20 milhões já foram aportados em oito empresas iniciantes. Na Colab, a EDP enxergou a possibilidade de reduzir em até 75% o custo de verificação de certos incidentes.
“É muito comum que as reclamações recebidas pela central de atendimento sejam de cabos das operadoras de telefonia”, diz Maia. Em vez de enviar uma equipe técnica para o local, os próprios usuários da Colab podem tirar fotos com o celular e enviar para análise, em troca de uma pequena remuneração.
O projeto está em fase de testes em cinco cidades e representa um potencial enorme de economia e eficiência para a EDP. As empresas atentas a oportunidades como essa estão avançando em direção a uma nova fronteira da inovação: apostar na ruptura. As gigantes da tecnologia já fazem isso há décadas. E empresas mais tradicionais já fizeram investimentos em novatas ao longo da história – com mais ou menos consistência há mais de um século (ver quadro na pág. 69).
Um dos fundos de CVC ativos mais famosos do mundo, o Intel Capital, nasceu há 30 anos. Naquela época, a fabricante de chips ainda era comandada por seu fundador, Andy Grove, autor do célebre livro Só os Paranoicos Sobrevivem. O Google Ventures administra mais de US$ 5 bilhões, e só no ano passado colocou US$ 735 milhões em empresas iniciantes – o que o tornou o fundo mais ativo da atualidade. O segundo maior é o da Salesforce, empresa fundada por Marc Benioff. A Amazon, de Jeff Bezos, anunciou recentemente um fundo de US$ 2 bilhões para investir apenas em empresas capazes de ajudar a reduzir emissões de carbono. Microsoft, Qualcomm, Cisco são outros nomes conhecidos do Vale do Silício que também têm seu próprio CVC.
Mas o software “está comendo o mundo”, como diz Anderson Thees, conselheiro da Associação Brasileira de Venture Capital, a ABVCAP, e as empresas interessadas em CVC são cada vez mais variadas. No Brasil, o espectro vai da indústria mais básica, como a siderúrgica ArcelorMittal, anunciada neste ano, a uma das campeãs nacionais da inovação, a Embraer, que começou em 2014.
Uma das pioneiras no país é a Wayra, CVC da operadora Vivo, cujas operações iniciaram em 2011, no mesmo ano de seu lançamento na Espanha. “Deixamos claro para nossa equipe que a necessidade de crescer vai além dos setores como a gente os conhecia”, afirma Christian Gebara, presidente da Vivo. “Isso é uma realidade hoje para qualquer negócio, seja um banco, seja um varejista.”
A lista das adeptas desse modelo é cada vez mais longa e inclui seguradoras, bancos, farmacêuticas e, é claro, negócios de tecnologia. Nomes globais como a fabricante de bebidas AB Inbev, a montadora Volkswagen e o banco Barclays, que não costumam ser associados à ideia de inovação disruptiva, também estão passando cheques para startups.
Somente nos primeiros seis meses deste ano, o volume dos aportes de fundos de CVC no Brasil triplicou em comparação com 2020, segundo dados de uma pesquisa recém-divulgada pela Distrito, uma plataforma de inovação que aproxima o mundo corporativo das startups. O movimento acompanha uma tendência também observada fora do país (veja quadro na pág. 64).
Por aqui, a ABVCAP criou um comitê para orientar os interessados nesse aspecto da inovação aberta. Numa pesquisa recente com 69 companhias, 20 afirmaram já ter alguma iniciativa de capital de risco. Entre as que não têm, nove entre dez pretendem fazê-lo. Carlos Kokron, pioneiro do CVC no Brasil e hoje responsável pelas Américas do fundo Qualcomm Ventures, ligado à fabricante de chips e equipamentos de redes telefônicas, diz ser procurado pelo menos uma vez por mês para responder dúvidas de executivos brasileiros. Os investimentos de risco corporativos, diz ele, “viraram uma coisa muito real”.
A razão é simples. “A empresa tem de ser protagonista, não vítima da disrupção”, afirma Peter Seiffert, que criou o CVC da Embraer e hoje comanda a Valetec, uma gestora de recursos especializada em montar e administrar fundos de capital de risco para grandes corporações. A Valetec é responsável pelas iniciativas da siderúrgica ArcelorMittal, da fabricante de materiais para construção Dexco (a controladora da Duratex), da indústria farmacêutica Eurofarma e uma quarta companhia prestes a ser anunciada publicamente. O princípio que norteia o CVC, na definição de Seiffert, são as apostas em negócios “portadores de futuro”. As aceleradoras de startup são um flerte, e as aquisições, um casamento. Comprar uma participação acionária é o namoro que ficou sério.
Na essência, os fundos corporativos de venture capital operam da mesma maneira que os VCs tradicionais. Como sócio – sempre minoritário – de empresas jovens, o dono do capital as ajuda a crescer, abrindo portas e contribuindo com sua experiência de aceleração de negócios. Tipicamente depois de oito ou dez anos, a ideia é realizar o lucro com um IPO ou uma venda, ou então aceitar o prejuízo.
Mas um CVC quer mais que um bom negócio financeiro. “O objetivo é sempre estratégico”, diz Sandro Valeri, da Fator Elo, uma gestora de fundos corporativos recém-anunciada pelo banco Fator e a consultoria EloGroup. “Pode ser desde um termômetro para observar para onde caminha determinada tecnologia até uma possível candidata a aquisição.”
O inverso também é verdadeiro. Hoje, não faltam recursos atrás de boas oportunidades. O CVC também atrai os empreendedores porque é o chamado smart money. Com a possibilidade de escolher, um sócio que seja capaz de alavancar o crescimento passa a ser muito mais atraente. “Imagine uma grande empresa que abra as portas de seus clientes e represente um aumento de cinco, dez vezes a sua receita”, diz Seiffert. “Eu diria: ‘toma aqui 5% do meu capital’. Só o que você me traz em novos negócios já vale a pena.”
É o que se vê em casos como o da startup Quanto, especializada em um dos componentes básicos da infraestrutura de compartilhamento de dados do open banking, a nova regra do Banco Central que vai permitir a troca de informações de clientes entre as grandes instituições e também as fintechs. A empresa recebeu investimento do fundo inovaBra, do Bradesco, que possui R$ 200 milhões para investir em capital de risco.
“Bancos são regulados. Atender esse tipo de cliente demanda muito esforço de uma empresa jovem”, diz Ricardo Taveira, fundador da Quanto. “Aprendemos o que ele espera de um fornecedor. Que perguntas temos de responder, que exigências de compliance ou segurança eles fazem, por exemplo. Uma startup não consegue conversar com o diretor de tecnologia de um grande banco.” Taveira afirma que ter o Bradesco entre seus sócios amadureceu a Quanto muito rápido.
Do ponto de vista das empresas, o componente estratégico, que no jargão recebe o nome pomposo de “tese do investimento”, pode assumir diferentes formas. A ArcelorMittal anunciou neste ano a criação do Açolab Ventures. A empresa atua no país há cem anos (tempos da Belgo Mineira), e a intenção é “manter-se relevante pelos próximos cem”, diz Paula Harraca, responsável pela recém-criada diretoria de futuro. A gestão do fundo ficou a cargo de Rodrigo Carazolli, um executivo com mais de dez anos de casa e experiência nas áreas de qualidade e inovação. A companhia é uma das maiores produtoras de aço do mundo, mas os alvos de investimento não necessariamente têm a ver com siderurgia.
O fundo tem R$ 100 milhões, e o plano é fazer de dez a 15 aportes. O primeiro deles, em vias de finalização na data de fechamento desta edição, será numa companhia de tecnologia de construção. “Um dos grandes desafios do setor de construção civil é a industrialização e o ganho de eficiência”, diz Carazolli. O objetivo declarado é “enriquecer a proposta de valor para o cliente”. Em português claro, a ArcelorMittal sabe que, para continuar vendendo para as grandes construtoras, precisa estar a par das novas tecnologias na área.
Colisão ou colaboração?
Escolher as companhias que se encaixam melhor na estratégia não é trivial. Antes de criar seus fundos, tanto ArcelorMittal quanto EDP já tinham programas para se aproximar do mundo das startups. Paula Harraca estima ter um banco de dados com mais de 7 mil empresas iniciantes. “Elas participaram de hackatons, pitch days, eventos”, afirma a executiva.
Não é impossível entrar no mundo do investimento de risco sem dar esse passo prévio, claro. Mapear o ambiente das startups é uma das contribuições importantes dos gestores profissionais. Mas o caminho será mais atribulado. A fúria compradora do Magalu vem abrindo os olhos das companhias para a ideia de crescer por meio de aquisições, e muitos acreditam que o CVC seja a bola da vez.
“Você precisa entender os riscos do terreno em que está pisando”, diz Bruno Pina, responsável pela área de inovação da Distrito, uma companhia que aproxima corporações e startups e compila dados sobre o mercado. “Será que estou preparado para trabalhar com esse cara, que é muito menor e se movimenta muito mais rápido que eu?” Simplesmente ter uma empresa iniciante como fornecedora pode trazer muitos aprendizados, afirma Pina. “Você logo percebe que o relacionamento com uma startup é muito diferente do que o mantido com outras empresas.”
Esse é um obstáculo prático. Um outro tipo, mais crítico, é criar a cultura interna para que a empresa-mãe possa ajudar no desenvolvimento das startups. As áreas de negócios têm suas metas a cumprir, e atender empreendedores não costuma ser uma elas. “Todas as oito empresas em que investimos já trabalham conosco”, diz Carlos Andrade, vice-presidente de clientes da EDP. “Fazemos projetos de educação interna, separamos recursos para fazer pilotos com as startups. Só assim conseguimos mostrar o valor estratégico para a companhia.” “É o drama de toda área de inovação”, diz Livia Brando, responsável pela Wayra, o CVC da Vivo, com um portfólio de 38 companhias no país. “Você pede para o executivo avaliar, testar, gastar dinheiro do orçamento dele com uma empresa que ele não conhece e que ele não pediu.”
O incentivo vem de cima. Gebara, presidente da Vivo, participa de reuniões mensais para saber o status das companhias investidas e conhece todos os empreendedores que receberam aportes. Desde 2018, o fundo passou a investir apenas em companhias que possuem algum potencial de realizar negócios com a operadora. Alguns exemplos são a plataforma de mobilidade Voll, a de assistência financeira Olivia e a de educação Alicerce. “A Wayra traz para dentro da empresa esse olhar externo”, afirma. A tecnologia digital, na opinião do executivo, derruba fronteiras.
Que o digam os executivos da Embraer. Desde o ano passado, a empresa é controladora de uma empresa de cibersegurança nascida há 21 anos no Porto Digital, em Recife. A Tempest foi uma das startups que receberam aporte do FIP Aeroespacial, um dos primeiros CVCs lançados por companhias nacionais. Uma das áreas de atuação da Embraer é o setor de defesa, que inclui comunicações seguras. Ser sócia da Tempest, portanto, se encaixava perfeitamente na tese de investimento quando foi feito o aporte inicial, em 2015.
Distância ótima
Mas o negócio da startup se desenvolveu por um caminho diferente. O principal mercado da Tempest é o setor financeiro. Por que uma companhia conhecida por produzir aviões estaria interessada em proteger bancos de hackers? Daniel Moczydlower, presidente da EmbraerX, o braço de inovação da companhia, diz que esse foi o motivo de muitos debates internos. “Queríamos acelerar a Tempest e, acima de tudo, não atrapalhá-la”, afirma Moczydlower. “Concluímos que do ponto de vista puramente técnico não existe muita diferença entre cliente do governo ou do setor financeiro. Mais: você corre o risco de ficar desatualizado se restringir sua área de atuação.”
Essa é outra característica importante do investimento de risco bem-feito. Como uma mãe ou um pai, o dono do fundo tem de pegar a startup pela mão e ajudá-la em sua jornada, mas não projetar nela suas inseguranças ou frustrações. Foi com essa liberdade que a Tempest transformou-se num ótimo negócio. A companhia cresce quase 50% ao ano, e a meta é atingir R$ 1 bilhão de faturamento anual até o fim da década. Daniel Franco, diretor de tecnologia e inovação da Dexco, holding que detém marcas como Duratex, Deca e Hydra, fala de uma “distância ótima” dos empreendedores de quem vira sócio. “Meu peso corporativo não pode interferir no crescimento deles, e tudo o que eu puder oferecer para acelerar o crescimento estará à disposição.”
A Dexco acaba de anunciar seu CVC, batizado de DX Ventures. Franco afirma que o fundo “não é financeiro” (mas é claro que ele não vai reclamar se alguma companhia do seu portfólio virar um unicórnio). Na realidade, ele se refere às maneiras de medir a contribuição real das participações. A remuneração do gestor do fundo não está só atrelada ao aumento do valuation das companhias, mas sim a metas de contribuição com a estratégia da Dexco. “Pode ser aprendizado de mundo digital, de novos modelos de negócio, de tecnologias de venda direta e assim por diante”, afirma Franco.
Uma diferença mais relevante entre o projeto da Dexco e de outras companhias ouvidas por Época NEGÓCIOS é o tamanho dos aportes. Franco espera fazer cinco cheques de cerca de R$ 20 milhões, um valor acima dos típicos R$ 3 milhões ou R$ 5 milhões (o DX Ventures ainda não anunciou a primeira startup do portfólio). Ainda assim, a ideia segue um padrão que se nota nessa primeira grande onda do VC corporativo no Brasil: preferir empreendimentos iniciantes, na fase semente ou na primeira rodada de valor maior (conhecidas como seed e série A).
Luta pela sobrevivência
De acordo com o levantamento da ABVCAP, 80% das unidades de CVC reservaram R$ 50 milhões para os investimentos. “É natural testar a temperatura da água antes de mergulhar”, afirma Kokron, da Qualcomm Ventures. Nos Estados Unidos, além de essa modalidade existir há mais tempo, alguns CVCs ficam à vontade para entrar nas séries B e C, às vezes até depois. Quanto mais jovem a startup, maior o risco de que ela não vingue. O índice de mortalidade dos fundos sendo criados no Brasil hoje só poderá ser calculado daqui a alguns anos. Até lá, as companhias também aprenderão outra virtude do capital de risco: a paciência.
O desinvestimento pode acontecer via IPO, venda ou até mesmo a compra do restante das ações. Mas a aquisição de uma integrante do portfólio de startups investidas não é a regra, diz Seiffert, da Valetec: “Tradicionalmente, isso acontece em uns 20% dos casos”. Além do risco de morte, o empreendedor pode mudar o plano de negócios radicalmente, para algo que não faça mais sentido para a empresa-mãe.
E é preciso ter moderação no apetite. Quem busca resultado imediato precisa pensar em M&A. As duas abordagens não são excludentes (leia mais sobre M&As na pág. 84). Companhias acostumadas a crescer via aquisições também estão olhando para o CVC. A produtora de software para o setor financeiro Sinqia anunciou em janeiro o fundo Torq, de R$ 50 milhões. A Locaweb, comandada por Fernando Cirne, adquiriu 12 startups desde fevereiro do ano passado – e se prepara para anunciar publicamente seu fundo nas próximas semanas.
Clube de investimentos
E o CVC não precisa ser necessariamente exclusivo (veja mais sobre as modalidades de compartilhamento na pág. 75). O FIP Aeroespacial da Embraer, por exemplo, também tinha três outros cotistas: BNDES, Finep e a agência de fomento Desenvolve SP, do governo do estado. Este foi o modelo adotado pelo WE Ventures, uma iniciativa liderada pela Microsoft que também tem recursos do laboratório Sabin, da fabricante de sensores Flex, da varejista Multilaser, da fabricante de respiradores Magnamed e da seguradora Porto Seguro. Mas a maior diferença do WE Ventures para os outros CVCs é a sua missão principal: apoiar companhias comandadas por mulheres (WE vem de women entrepreneurship, ou empreendedorismo feminino).
“As startups lideradas por mulheres recebem menos de 3% dos investimentos de risco, mas entregam o dobro do retorno”, afirma Franklin Luzes, COO da Microsoft Brasil e responsável pelo fundo. “Acreditamos em atuar de forma deliberada para que essa situação mude. Tenho duas filhas e quero criar um mundo diferente para elas.” A linha de corte do WE Ventures é ter 20% do capital social da empresa na mão de mulheres, ou pelo menos uma diretora entre os altos executivos.
O fundo é comandado por Marcella Ceva, conta com uma equipe de oito conselheiras e faz chamadas relacionadas aos negócios de seus cotistas. A PackID, que faz monitoramento de temperatura e umidade do transporte de cargas, aproveita os conhecimentos da Microsoft em inteligência artificial e de sensores da Flex, diz Luzes. Desde seu estabelecimento, há um ano e meio, o WE Ventures já fez quatro investimentos. Além dos aportes das fases seed e série A, o fundo reserva uma parte para investimentos-anjo. O objetivo é dar o primeiro empurrão em empresas recém-nascidas. Mas Luzes diz que não faltam empreendedoras no Brasil: “Quando me perguntam se tenho onde investir, mostro dados. O primeiro processo seletivo que fizemos recebeu 924 inscrições. O segundo, 300”.
Compartilhar ou terceirizar a gestão de um fundo é uma maneira de minimizar o conflito entre as características inerentes ao capital de risco e ao negócio. Lidar com risco o tempo todo não faz parte do modus operandi das grandes corporações. O estresse em conciliar os objetivos estratégicos com os financeiros em algum momento pode se tornar insustentável. A Oracle, uma das mais famosas companhias de software do Vale do Silício, trocou um fundo de US$ 500 milhões para compra de participações por um programa de aceleração de startups, em 2016. Um executivo justificou a decisão da seguinte maneira, na época: “Ganhamos dinheiro em alguns investimentos, mas a maioria não deu certo”. Hoje, o programa oferece acesso com desconto a serviços da Oracle para o desenvolvimento de produtos e acesso a investidores e clientes que fazem parte do ecossistema da companhia. A empresa faz parte de uma minoria, no entanto. Hoje, mais de 70% das empresas listadas entre as cem maiores dos Estados Unidos pela lista da americana Fortune investem em venture capital, e mais da metade possui um braço próprio para fazer isso.
Depois de várias falsas largadas nas duas últimas décadas, tudo indica que os fundos corporativos vão se estabelecer como mais uma parte do ambiente da inovação também no Brasil. Sandro Valeri, da Fator Elo, diz já ter sido procurado espontaneamente por “dezenas” de companhias curiosas no assunto. Mas ainda falta um entendimento mais claro do que é venture capital corporativo. “Quando conversamos com pessoas da área de inovação, a conversa é uma. Já se o papo é com os altos executivos, C level, ainda temos de avançar.” Mas o próprio fato de haver interesse pela inovação aberta é um sinal de transformação. Como Andy Grove há três décadas, os executivos brasileiros perceberam que a paranoia é questão de sobrevivência.